全球产品开发部门负责人
Gareth Evans
能否认为PLM对于公司非常重要，特别是对于那些要进行海外扩张的公司而言更为重要？
我想讲一下发展，我们要看未来的机会，衡量机会的大少，PLM可以让公司评估未来前景如何，而且在整个运作流程当中，可以放进来，这样公司可以持续地保持他们的优势，可以把公司原有的知识得到更加广泛的应用，长期以来就没有必要一定依赖有经验人教年轻的人，他们通过系统就可以互相联系进行信息的交流，这个流程可以在未来持续地有效地运作。PLM不仅可以使公司增加效率，而且可以持续有这样的效率。
创新会成为一种困惑吗？
我们今天已经讲了创新是惠普的生命线，中国制造业的瓶颈和制约因素就是冒险的能力，去冒可以承受风险的能力，在惠普我们有一个系统实验室，测试一些全新的概念，我们在这样一个实验室里面测试一些全新的概念和流程，已经超越人们常规的思路，所以我们会把公司一部分资金放在一个大家可以承受的条件之下进行一定的冒险，我觉得这个很重要。
从问题而言必须有一个管理架构接受创新，一个老板如果老是要求每个员工每件事情都做的对的话，那么这个公司可能会停滞不前，永远不可能有新，
想要创新，你必须有一个开放式的对话的机制，有一些试验性的核心，在惠普我们发现我们产品开发部门包括以前我们所接触过的其他公司，一些好的想法，往往不一定是来自工程师，一般不来自于工程师，有的来自于市场部门，来自于员工，有的来自于客户，这是为什么？刚才已经讲到了，有时候是客户给我们创新的理念，创新的点子，你必须有一个机制捕捉创新的点子，然后在公司里面使用。
如何理解“PLM帮助制造业企业实现从制造到创造的改变”?
PLM能够让我们在这一方面取得很大成功，因为它可以模拟整个流程，首先它可以给我们非常高质量的模拟，我们惠普公司在很多产品上面要给质保，如果没有使PLM有效使用的话，有可能最终产品没有办法得到质量保证的提供，有很多的产品可能被退回，这给我们之前的质保带来很大的损失，所以我们现在需要有这样一个全面的流程，能够在整个运作过程当中确保质保期间能够实现的达到要求。
最难部分是把信息提供给需要的人，在设计当中是有数据的，但是需要把这些信息放在经理层的桌面上，今天早上我们很多展示就是很好例子，看决策方如何交互，这里核心部分就是把信息交给决策的人。其实这个问题是三个问题当中最难回答的一个问题，因为中国是全球制造中心，我们资源有限，不可能持续增长下来，所以中国现在讲创新，五年计划当中已经把创新作为重要部分，我们要关注这一点，如果你看一下中国制造公司，我们当中用IT、用技术有多少？比如和丰田以及国外公司相比，如果说，我们不用技术，我们不用IT，别人使用的话，我们怎么可能改变？所以中国公司制造企业他们要做就是迎头赶上。另外一个方面，在人方面如何赶上，技术方面是很简单，只要把现有程序买下来就可以了，但是人如何做改变？这是有难度的，如何使PLM很好使用，达到我们要求，如何把这些人联系起来，协同合作，最终让我们有一个竞争能力，有技术的创新。
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