市场研究部总监、PLM战略和软件应用程序领域首席分析师
Marc Halpern
能否认为PLM对于公司非常重要，特别是对于那些要进行海外扩张的公司而言更为重要？
在西欧、北美他们一直没有重视PLM的重要性，但是我们并不是所有事情都是一致的，我们有自己的想法，但是我们是互相学习的。大家都有提高。对于PLM如何保持挑战，我赞同他讲的内容，我从另外一个角度看，我认为核心的内容是做创新的成本比过去低了很多，如果做一个工艺的变化，是在开始做的话，如果能够进行虚拟测试，如果做创新的话，先做一个样本验证，这样时间会低很多，如果你做设计的时候，或者是为整个的产品生命周期做设计的时候，你可以在一开始的时候，利用虚拟世界做验证，在整个过程当中可以降低大量成本，可以使设计创新，即时间大大缩短，成本大大降低，我不知道在观众当中有多少人记得我们在画图的时候，当时画图修改是多么困难？它可能花费几小时、几天时间修改好，而现在只需要几分钟甚至几秒钟就可以了，就是说现在有很大的灵活度，这儿也一个无限的空间，就像空客公司代表所说的，它有一个共同的平台，但是在不同市场上可以做一些小的调整，然后适应不同市场的需求。比如
说在美国一个冰箱或者法国冰箱，印度冰箱是不一样的，但是你可以在同一平台上面做小小的调整，所以，我们通过PLM这样的软件，可以改进我们的流程，而且可以尽快进入市场，因为我们有一个虚拟仿真背景。在这个上面还可以创造一些市场宣传材料，可以有无限的空间。比如说在广告形式上面都可以有很多的创新，而且做起来又是那么简单。
创新会成为一种困惑吗？
我把创新相关要素列出来，我简单讲一下，我比较赞同刚才讲的内容，第一要有分享，因为这是一个开放的空间，只要有想法就迸发出来，我们要有不同的见解，这些不同见解要在比较好的土壤里滋生，在大家讨论以后，虽然有不同的意见，但是最终通过思想碰撞可以得到一个根本性的概念，哪一些是真实的，哪些是重要的，哪些是正确的，还有一个要点就是有一种说法，我们在美国经常这么说，就是说要用不同的元素做汉堡包，就是说，以前你同样一些想法可以让你取得成功，现在如果放在一起的话可能带来灾难，我们要意识到世界是变化，并不是一直墨守陈规，比如像丰田这样的公司，他们一直利用已有的设计，但是机制一定要整合。他们并不是有一种车型和设计，他们是在一个固定平台上面的革新，在同样一个平台上面他们设计不同车型，如果市场变化的话，如果某一种车型不成功的话，他们可以以原来的脚步前进适应新的情况，也有一些其他公司不是这样，他们只是拘泥于一种概念，当市场发生变化的时候，他们就没有后备的方案，所以他们就失败了、就转型了。
对于“创新”，专家有何建议？
要你挑战的本质是什么？如果是文化方面的挑战，在这方面很难说了。如果是分享信息的话，沟通方面问题的话，我会这么说，像他们建议一些新型的技术，比如说思想的产品组合的管理软件，我今天早上已经说了，有很多工具可以使用，如果有必要的话，我希望对这么一个东西进行评估，在外面已经有很多工具了，比如说如果你有一个技术上面的挑战，你需要保持温度同时降低湿度，你可以不同方式获取知识，你可以找到其他替代方案，有一些这样的工具可以让你们把过去知识作为基础做出一些新的想法供你们使用。
如何理解“PLM帮助制造业企业实现从制造到创造的改变”?
我和陈先生角度有一些不同。他刚才说在产品管理组合方面我同意，产品组合管理很重要，我们客户，我也和他们联系过，他们遇到最大挑战是一个标准问题，就是如何找到标准，了解产品组合信息是不同，因为你的想法和我的想法不一样的，我可能想照我的想法做，在决策的时候如何有一个客观的标准，这个问题解决以后我们才到技术层面，如何能够使接下来流程运作下来？像陈先生所说，我们一直争论，也就是说，技术要起作用的话，首先要有一个很好的流程，要给你一个例子，比如说在美国有一个公司的一个部门，那时候把这个公司列为50大公司当中第一名，这个让我想起刚才讲的那个问题，他们当时做的一个事情就是把流程修改了，然后使用技术，最后产品产出增加了70％，他们在一个项目投资，通过修改流程以后，创造一个非常好的产品，如果能够有这样一个流程，在加上技术辅助，这样整个运作可以取得非常大的效果，不仅如此，还是可持续的发展，我们一直在讨论就是说，先是有鸡还是先有蛋因为你的流程首先有技术支持，但是另外一个方面，必须先有流程，技术才发挥作用，我们这个问题现在我们觉得流程还是比较重要一些。
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